Esta cúpula abordará os mais recentes desafios comerciais e tecnológicos que afetam o lado da compra em um cenário financeiro e regulatório em constante mudança, bem como estratégias inovadoras para otimizar a execução comercial, gerenciando riscos e aumentando a eficiência operacional, mantendo os custos ao mínimo. WatersTechnology e Sell-Side Technology têm o prazer de apresentar a 7ª Cúpula anual de arquitetura comercial da América do Norte. Reunindo tecnólogos, arquitetos, desenvolvedores de software e gerentes de centros de dados da comunidade financeira para discutir as últimas questões em tecnologia de negociação. Data: 05 Abr 2017 New York Marriott Marquis, Nova Iorque Tokyo Financial Information Technology Summit Waters Technologyperformance avalia avaliações de desempenho, avaliação de desempenho e avaliação de habilidades de trabalho, personalidade e comportamento - e dicas para feedback de 360 graus, avaliações de 360deg, avaliação de habilidades e Dicas e ferramentas de análise de necessidades de treinamento Certifique-se de que seus sistemas, treinamento e materiais para avaliações refletem as leis atuais de empregabilidade. Por exemplo, é ilegal discriminar qualquer pessoa em razão da idade. Isso tem várias implicações para avaliações de desempenho, documentos usados e treinamento de pessoas que realizam avaliações de pessoal. Por exemplo, embora não seja ilegal, a inclusão das seções de idade e data de nascimento nos formulários de avaliação não é recomendada (como para todas as outras documentações utilizadas na avaliação de pessoas). Para maiores orientações sobre os efeitos da discriminação da idade sobre avaliações de desempenho e outros aspectos da igualdade, veja a informação da Igualdade. Aqui está um modelo básico de formulário de avaliação de desempenho, em formatos PDF e MSWord. Sinta-se livre para usá-lo e adaptá-lo de acordo com seus propósitos. Para obter orientação sobre centros de centros de avaliação, dias de avaliação de pós-graduação e recrutamento de seleção de grupo, veja a informação de seleção de grupo na página de entrevistas de trabalho. Também nesta página: propósitos de avaliação de desempenho - e como facilitar. As avaliações de desempenho são essenciais para a efetiva gestão e avaliação de pessoal. As avaliações ajudam a desenvolver indivíduos, melhorar o desempenho organizacional e alimentar o planejamento de negócios. As avaliações formais de desempenho geralmente são realizadas anualmente para todos os funcionários da organização. Cada membro da equipe é avaliado pelo gerente da linha. Os diretores são avaliados pelo CEO, que é avaliado pelo presidente ou os proprietários da empresa, dependendo do tamanho e da estrutura da organização. Avaliações anuais de desempenho permitem gerenciamento e monitoramento de padrões, concordando expectativas e objetivos e delegação de responsabilidades e tarefas. As avaliações de desempenho do pessoal também estabelecem necessidades de treinamento individuais e permitem análise e planejamento de necessidades de treinamento organizacional. As avaliações de desempenho também geralmente se alimentam em avaliações anuais de remuneração e classificação organizacionais, que geralmente também coincidem com o planejamento de negócios para o próximo ano de negociação. As avaliações de desempenho geralmente avaliam o desempenho de cada indivíduo em relação a objetivos e padrões para o ano comercial, acordado na reunião de avaliação anterior. As avaliações de desempenho também são essenciais para o planejamento de carreira e sucessão - para indivíduos, empregos cruciais e para a organização como um todo. As avaliações de desempenho são importantes para a motivação da equipe, atitude e desenvolvimento do comportamento, comunicando e alinhando os objetivos individuais e organizacionais, e promovendo relacionamentos positivos entre o gerenciamento ea equipe. As avaliações de desempenho fornecem uma revisão formal, registrada e regular de um desempenho de indivíduos e um plano para desenvolvimento futuro. As avaliações do desempenho do trabalho - em qualquer forma que eles tomem - são, portanto, vitais para gerenciar o desempenho de pessoas e organizações. Gerentes e avaliadores geralmente não gostam de avaliações e tentam evitá-las. Para essas pessoas, a avaliação é assustadora e demorada. O processo é visto como uma tarefa administrativa difícil e emocionalmente desafiador. A avaliação anual é talvez a única vez desde o ano passado que as duas pessoas se sentaram juntas para uma discussão de um a um. Não é de admirar que as avaliações sejam estressantes - o que, em seguida, derrota todo o propósito. Encontra-se o principal problema - e o remédio. As avaliações são muito mais fáceis, e especialmente mais relaxadas, se o chefe se encontrar com cada um dos membros da equipe individualmente e regularmente para uma discussão individual ao longo do ano. Uma discussão regular e significativa sobre o trabalho, a carreira, os objetivos, o progresso, o desenvolvimento, as esperanças e os sonhos, a vida, o universo, a TV, os interesses comuns, etc. o que quer que seja, torna as avaliações muito mais fáceis porque as pessoas conhecem e confiam umas nas outras - o que reduz tudo O estresse e a incerteza. Coloque as discussões e, claro, eles são muito grandes. Então não espere a avaliação anual para se sentar e conversar. O chefe ou o avaliador podem instigar isso. Se você é um empregado com um chefe tímido, então tome a iniciativa. Se você é um chefe que raramente se senta e fala com pessoas - ou cujas pessoas não estão acostumadas a conversar com seu chefe -, então se concentraram em relaxar a atmosfera e melhorar os relacionamentos. As avaliações (e o trabalho) tendem a ser mais fáceis quando as pessoas se comunicam bem e se conhecem. Então, sente-se juntos e converse o mais rápido que puder, e então, quando as avaliações formais reais são devidas, todos irão encontrar todo o processo para ser muito mais natural, rápido e fácil - e muito mais produtivo também. Avaliações, responsabilidade social e desenvolvimento de toda a pessoa Há cada vez mais necessidade de avaliações de desempenho de funcionários e especialmente gerentes, diretores e CEOs, para incluir responsabilidades em relação à responsabilidade corporativa. Representado por vários conceitos convergentes de responsabilidade corporativa, incluindo: o Triple Bottom Line (lucro do planeta das pessoas) responsabilidade social corporativa (CSR) Sustentabilidade integridade corporativa e ética Comércio Justo, etc. A organização deve decidir até que ponto essas responsabilidades se refletem nas responsabilidades do trabalho, O que, em seguida, apresentaria, naturalmente, em avaliações de desempenho. Mais sobre este aspecto de responsabilidade está na seção de descrições de cargos dos diretores. Significativamente também, embora este esboço de avaliação seja necessariamente uma estrutura formal, isto não significa que o desenvolvimento discutido com o avaliado deve ser formal e constrangido. Na verdade, o contrário se aplica. As avaliações devem abordar o desenvolvimento da pessoa inteira - não apenas habilidades de trabalho ou as habilidades necessárias para a próxima promoção. As avaliações não devem discriminar qualquer pessoa em razão da idade, gênero, orientação sexual, raça, religião, deficiência, etc. O Regulamento de Igualdade no Emprego (Idade) do Reino Unido de 2006 (compatível com a Europa), a partir de 1 de outubro de 2006, torna particularmente Importante evitar quaisquer comentários, julgamentos, sugestões, perguntas ou decisões que possam ser percebidas pelo avaliado como baseadas na idade. Isso significa pessoas que são jovens e velhas. A idade, juntamente com outras características acima mencionadas, não é uma base legal para avaliar e gerenciar pessoas, a menos que uma justificativa objetiva adequada possa ser comprovada. Veja as informações da Diversidade da idade. Ao projetar ou planejar e realizar avaliações, procure ajudar a pessoa a crescer em qualquer direção que desejem, e não apenas para identificar treinamento de habilidades de trabalho obviamente relevante. Cada vez mais, os melhores empregadores reconhecem que o crescimento de toda a pessoa promove atitudes positivas, o avanço, a motivação e também desenvolve muitas habilidades novas que podem ser surpreendentemente relevantes para trabalhar de forma produtiva e efetiva em qualquer tipo de organização. O desenvolvimento de toda a pessoa também é um aspecto importante da responsabilidade corporativa moderna e, separadamente (se você precisasse de um incentivo puramente empresarial para a adoção desses princípios), o desenvolvimento de pessoa inteira é uma vantagem crucial no mercado de trabalho, em que todos os empregadores Competir para atrair os melhores recrutas e manter os melhores funcionários. Portanto, nas avaliações, seja criativo e imaginativo na discussão, descoberta e concordância do desenvolvimento da pessoa inteira para que as pessoas respondam, além do conjunto de habilidades de trabalho habitual, e incorporem esse tipo de desenvolvimento no processo de avaliação. Abraham Maslow reconheceu isso há mais de cinquenta anos. Se você é um empregado e seu empregador ainda não aceitou ou mesmo reconhece esses conceitos, faça um favor em sua própria avaliação e sugira que eles olhem essas idéias, ou talvez mencionem isso em sua entrevista de saída antes de se juntarem a um empregador melhor que se importe Sobre as pessoas, não apenas o trabalho. Aliás, o teste de Inteligências Múltiplas e o teste VAK Learning Styles são ferramentas extremamente úteis para avaliações, antes ou depois, para ajudar as pessoas a entender seu potencial e força natural e ajudar os gerentes a entender isso também sobre suas pessoas. Há muitas pessoas lá fora que estão em empregos que não permitem que eles usem e desenvolvam suas maiores forças, então, quanto mais podemos ajudar as pessoas a entender seu próprio potencial especial, e encontrar papéis que realmente se encaixam bem, mais felizes todos nós seremos . São avaliações de desempenho ainda benéficas e apropriadas Às vezes, na moda, na moda é descartar os processos tradicionais, como as avaliações de desempenho, como irrelevantes ou inúteis. Seja muito cauteloso no entanto, se considerar a remoção de avaliações de suas próprias práticas organizacionais. É provável que os críticos do processo de avaliação sejam as pessoas que não podem conduzi-los muito bem. É uma resposta humana comum para querer abandonar algo que se encontra difícil. As avaliações - sob qualquer forma, e existem várias - foram um pilar da gestão há décadas, por boas razões. Pense em tudo o que as avaliações de desempenho podem alcançar e contribuem para quando são devidamente gerenciadas, por exemplo: medição de desempenho - claros, curtos, médio e longo prazo, clarificando, definindo, redefinindo as prioridades e a motivação dos objetivos, através do consenso de metas e metas úteis, Necessidades de treinamento de feedback e desejos de aprendizagem - avaliação e identificação de acordo com as forças e a direção pessoal - incluindo forças ocultas não utilizadas planejamento de carreira e sucessão - equipe pessoal e organizacional papel esclarecimento e treinamento em equipe treinamento organizacional necessidades avaliação e análise avaliador e gerente conhecimento mútuo, compreensão e relacionamento Resolvendo confusões e mal-entendidos reforçando e em cascata filosofias organizacionais, valores, objetivos, estratégias, prioridades, etc delegação, responsabilidades adicionais, desenvolvimento de funcionários e desenvolvimento de aconselhamento e desenvolvimento de gerente de comentários - tudo bem mana Gers deve ser capaz de realizar avaliações bem - é um processo fundamental, a lista continua. As pessoas têm cada vez menos tempo de cara a cara nos dias de hoje. As avaliações de desempenho oferecem uma maneira de proteger e gerenciar essas valiosas oportunidades de cara a cara. Meu conselho é segurar e nutrir essas situações, e se você estiver sob pressão para substituir avaliações de desempenho com algum tipo (aparentemente) de métodos mais eficientes e econômicos, tenha certeza de que pode cobrir com segurança todos os aspectos de desempenho e Desenvolvimento de atitudes que um sistema de avaliação de desempenho bem executado é naturalmente projetado para alcançar. Existem várias maneiras de realizar avaliações de desempenho e as idéias mudam ao longo do tempo quanto aos métodos e sistemas de avaliação mais eficazes. Algumas pessoas defendem avaliações tradicionais e as formas outras preferem avaliações de tipo 360 graus, outras sugerem usar pouco mais do que uma folha de papel em branco. De fato, as avaliações de desempenho de todos os tipos são efetivas se forem realizadas corretamente. E melhor ainda se o processo de avaliação for claramente explicado, de acordo, pelas pessoas envolvidas. Os gerentes precisam de orientação, treinamento e encorajamento em como realizar avaliações adequadamente. Especialmente os detratores e os críticos. Ajude os gerentes ansiosos (e diretores) a desenvolver e adaptar os métodos de avaliação que funcionam para eles. Seja flexível. Há muitas maneiras de realizar avaliações, e particularmente muitas maneiras de difundir a apreensão e o medo - tanto para gerentes quanto para analistas. Particularmente - incentive as pessoas a se sentarem juntas e a revisar informalmente e muitas vezes - isso remove grande parte da pressão para gerentes e avaliadores em tempos de avaliação formal. Deixar tudo para uma única discussão de fazer ou quebrar uma vez por ano é pedir problemas e trepidação. Olhe especialmente para os sinais de alerta de atitudes negativas em cascata em relação às avaliações. Isso é mais freqüentemente encontrado onde um gerente sênior ou diretor odeia realizar avaliações, geralmente porque eles são desconfortáveis e inexperientes ao conduzi-los. O diretor gerente sênior normalmente será ouvido para dizer que as avaliações não funcionam e são uma perda de tempo, o que para eles se torna uma profecia auto-realizável. Esta atitude e comportamento então se encaminha para seus avaliadores (todas as pessoas em sua equipe) que, então, não surpreendentemente, também aplicam o mesmo, não é bom - não fazer atitude negativa com suas próprias responsabilidades de avaliação (equipes). E por aí vai. Não é bom - não fazer atitude nas fileiras do meio é quase sempre rentável de volta para um gerente sênior ou diretor que detém a mesma visão. Como com qualquer coisa, onde as pessoas precisam de ajuda para fazer o que é certo, ajude-os. Tudo o que disse, as avaliações de desempenho que são administradas sem treinamento (para quem precisa), sem explicação ou consulta, e conduzidas mal serão contraproducentes e são um desperdício de todos os tempos. Avaliações de desempenho bem preparadas e bem conduzidas oferecem oportunidades únicas para ajudar os avaliadores e gerentes a melhorar e desenvolver. E, assim, também as organizações para quem trabalham. Assim como qualquer outro processo, se as avaliações de desempenho não funcionam, não culpe o processo, pergunte-se se está sendo devidamente treinado, explicado, acordado e conduzido. Avaliações de desempenho efetivas Além das avaliações de desempenho tradicionais (anuais, semestral, trimestrais ou mensais), existem muitos métodos diferentes de avaliação de desempenho. O uso de qualquer desses métodos depende da finalidade da avaliação, do indivíduo, do avaliador e do meio ambiente. A avaliação formal do desempenho anual é, em geral, o instrumento de superação que reúne e analisa todos os outros dados de desempenho do ano anterior. As avaliações de desempenho devem ser experiências positivas. O processo de avaliação fornece a plataforma para desenvolvimento e motivação, de modo que as organizações devem estimular a sensação de que as avaliações de desempenho são oportunidades positivas, para tirar o melhor proveito das pessoas e do processo. Em certas organizações, as avaliações de desempenho são amplamente consideradas como algo menos acolhedor (as sessões de caducidade não são uma descrição incomum), o que fornece uma base apenas para desenvolver medo e ressentimento, por isso nunca, nunca, nunca use uma avaliação de desempenho do pessoal para lidar Questões de disciplina ou admoestação, que em vez disso devem ser tratadas através de reuniões organizadas separadamente. Tipos de avaliação de desempenho e aptidão, incluindo avaliações formais de desempenho Avaliações de desempenho anuales formais Avaliações probatórias Discussões de revisão informais one-to-one Reuniões de aconselhamento Observação no trabalho Testes de habilidade ou trabalho Atribuição ou tarefa seguida de revisão, incluindo destacamentos (trabalho temporário Cobertura ou transferência) Centros de avaliação, incluindo exercícios de grupo observados, apresentações de testes, etc. Pesquisa de opinião de outras pessoas que lidam com os testes psicométricos individuais e outras avaliações comportamentais. Grafologia (análise de caligrafia). Nenhum desses métodos é mutuamente exclusivo. Todos esses métodos de avaliação de desempenho podem ser usados em conjunto com outros na lista, dependendo da situação e da política organizacional. Quando algum desses processos é usado, o gerente deve manter um registro escrito e deve garantir que as ações acordadas sejam seguidas. As notas de todas as situações de revisão podem então ser referidas na avaliação formal. A realização de reuniões regulares regulares de revisão individual, reduz consideravelmente a pressão e o tempo necessários para a reunião anual de avaliação formal. A realização de comentários informais todos os meses é ideal para todos os funcionários. Há vários benefícios de revisar com frequência e de forma informal: o gerente está melhor informado e mais atualizado com suas atividades de pessoas (e mais em contato com o que está além, por exemplo, clientes, fornecedores, concorrentes, mercados, etc.) Difícil As questões podem ser identificadas, discutidas e resolvidas rapidamente, antes de se tornarem mais graves. A ajuda pode ser dada com mais facilidade - as pessoas raramente perguntam a menos que vejam uma boa oportunidade para fazê-lo - a revisão informal regular fornece apenas isso. As atribuições, tarefas e objetivos podem ser acordados concluídos e revisados rapidamente - deixando as ações mais de algumas semanas reduzem as taxas de conclusão significativamente para todas, exceto as pessoas mais idosas e experientes. Objetivos, direção e finalidade são mais atualizados - as organizações modernas exigem mais flexibilidade do que uma única análise anual permite - as prioridades geralmente mudam ao longo do ano, para que as pessoas precisem ser re-dirigidas e re-focadas. As ações de treinamento e desenvolvimento podem ser divididas em pequenos pedaços mais digeríveis, aumentando taxas de sucesso e efeito motivacional como resultado. O fator de medo, muitas vezes associado por muitos com avaliações formais, é bastante reduzido porque as pessoas ficam mais à vontade com o processo de revisão. Os relacionamentos e a compreensão mútua se desenvolvem mais rapidamente com maior frequência de reuniões entre o gerente e o membro da equipe. Os membros do pessoal podem estar melhor preparados para a avaliação formal, dando melhores resultados e economizando tempo de gerenciamento. Grande parte da revisão já foi coberta ao longo do ano no momento da avaliação formal. As reuniões de revisão frequente aumentam a confiabilidade das notas e dados de desempenho, e reduz as chances de ignorar as coisas na avaliação formal. Processo de avaliação de desempenho Preparar - preparar todos os materiais, notas tarefas acordadas e registros de desempenho, realizações, incidentes, relatórios etc - qualquer coisa relacionada ao desempenho e realização - obviamente, incluem os documentos de avaliação de desempenho anteriores e uma descrição atual do trabalho. Um bom formulário de avaliação fornecerá uma boa ordem natural para os procedimentos, então use um. Se sua organização não possuir um formulário de avaliação padrão, localize um ou use o modelo abaixo para criar um, ou baixe e adapte os formulários de avaliação desta página. Tudo o que você usa, assegure-se de ter a aprovação necessária da sua organização e compreenda como ela funciona. Organize sua papelada para refletir a ordem da avaliação e anote a seqüência de itens a serem cobertos. Se o formulário de avaliação incluir uma seção de auto-avaliação e uma seção de comentários (bons), assegure-se de que isso seja passado ao avaliador com antecedência adequada da avaliação com orientação relevante para conclusão. Um exemplo de modelo de avaliação de desempenho está disponível gratuitamente abaixo, que você pode adaptar e usar para criar seu próprio formulário. Parte da sua preparação também deve considerar o desenvolvimento de toda a pessoa - além e fora do conjunto de habilidades do trabalho - que pode inspirar e atrair os avaliadores. Muitas pessoas não estão particularmente interessadas em treinamento em habilidades trabalhistas, mas serão muito interessadas, estimuladas e motivadas por outras experiências de aprendizado e desenvolvimento. Conheça o que suas pessoas são boas fora do seu trabalho. Os talentos e paixões naturais dos povos muitas vezes contêm sobreposições significativas com os atributos, comportamentos e maturidade que são necessários e avaliados no local de trabalho. Use sua imaginação para identificar essas oportunidades para incentivar o desenvolvimento de toda a pessoa e você encontrará avaliações que podem se tornar atividades muito positivas e agradáveis. As avaliações não são apenas sobre o desempenho do trabalho e treinamento de habilidades trabalhistas. As avaliações devem se concentrar em ajudar toda a pessoa a crescer e alcançar o cumprimento. Informe - informe o avaliador - assegure-se de que o avaliador seja informado de um horário e local adequados (altere-o, se necessário), e esclareça o propósito e o tipo de avaliação - dê ao avaliador a chance de reunir dados e registros e materiais relevantes de desempenho e realização. Se o formulário de avaliação não implica uma ordem natural para a discussão, forneça uma agenda de itens a serem cobertos. Local - assegure que um local apropriado esteja planejado e disponível - privado e sem interrupções - observe as mesmas regras que as entrevistas de recrutamento - evite lobbies de hotéis, salas públicas, cantinas - a privacidade é absolutamente essencial (segue também que aviões, trens e automóveis são Locais totalmente inadequados para avaliações de desempenho.) Layout - layout do quarto e assentos são elementos importantes para se preparar também - simplesmente não aceite o layout que existe em uma sala emprestada ou contratada - o layout tem uma enorme influência sobre a atmosfera e o humor - independentemente do conteúdo , A atmosfera e o humor devem ser relaxados e informais - remover barreiras - não se sente na cadeira dos chefes com a outra pessoa colocada humildemente no outro lado da mesa, você deve criar uma situação relaxada, de preferência em uma mesa de reunião ou em cadeiras fáceis - Sente-se um ângulo um do outro, 90 graus idealmente - evite cara a cara, seja o confronto. Introdução - relaxe o avaliado - abra com uma afirmação positiva, sorria, seja caloroso e amigável - o avaliador pode estar aterrorizado é sua responsabilidade de criar uma atmosfera calma e não ameaçadora. Defina a cena - basta explicar o que acontecerá - incentivar uma discussão e a maior entrada possível do avaliador - conte-lhes a sua reunião não sua. Confirme os horários, especialmente o tempo de acabamento. Se útil e apropriado começar com alguma discussão geral sobre como as coisas foram indo, mas evite entrar em especificidades, que são abordadas em seguida (e você pode dizer isso). Pergunte se há alguns pontos adicionais para cobrir e anotá-los para incluí-los quando apropriado. Reveja e mire - reveja as atividades, tarefas, objetivos e realizações, um por um, mantendo diferentes itens distintos, um por um - evite desligar em tangentes ou vagas visões inespecíficas. Se você fez sua preparação corretamente, você terá uma ordem a seguir. Se surgir algo fora do assunto, anote-o e diga que você retornará mais tarde (e assegurará que o faça). Concentre-se em fatos e números, evidências sólidas - evite conjecturas, opiniões anedóticas ou não específicas, especialmente sobre o avaliador. Ser objetivo é um dos maiores desafios para o avaliador - como em entrevistas, resistir a julgar o avaliado em sua própria imagem, de acordo com seu próprio estilo e abordagem - fatos e números são o teste ácido e fornecem uma boa base neutra para a discussão, Livre de viés e visão pessoal. Para cada item, concordar com uma medida de competência ou realização como relevante, e de acordo com qualquer medida ou sistema de pontuação incorporado no sistema de avaliação. Isso pode ser simplesmente um sim ou não, ou pode ser uma porcentagem ou uma marca fora de dez, ou uma revisão e medida confiável de A, B, C. requer dados confiáveis - se você não tem os dados confiáveis que você não pode analisar e você Poderia também reorganizar a reunião de avaliação. Se surgir um ponto de disputa, você deve corrigir os fatos antes de tomar uma decisão ou julgamento importante e, se necessário, adiar para uma data posterior. Concordo com um plano de ação - Um plano geral deve ser acordado com o avaliador, que deve ter em conta as responsabilidades do cargo, avaliar as aspirações de carreira, as prioridades das organizações departamentais e de todas as organizações e os pontos fortes e fracos revistos. O plano pode ser encenado, se necessário, com aspectos de curto, médio e longo prazo, mas, importante, deve ser acordado e realista. Concordo objetivos específicos - Estas são as ações e metas específicas que juntas formam o plano de ação. Tal como acontece com qualquer tarefa delegada ou objetivo acordado, estas devem respeitar as regras mais INTELIGENTES - específicas, mensuráveis, acordadas, realistas, vinculadas ao tempo, divertidas, gravadas. Caso contrário, não se preocupe. Os objetivos podem ser qualquer coisa que irá beneficiar o indivíduo, e que a pessoa está feliz de se comprometer. Ao ajudar as pessoas a se desenvolverem, você não se limita a objetivos relacionados ao trabalho, embora normalmente a maioria dos objetivos seja. Aceita o apoio necessário - Este é o suporte necessário para que os avaliadores alcancem os objetivos e podem incluir treinamento de vários tipos (cursos e seminários externos, cursos internos, coaching, mentoring, destacamento, sombreamento, ensino a distância, leitura, visualização de vídeos, Participando de reuniões e workshops, cadernos de trabalho, manuais e guias, tudo relevante e útil que ajude a pessoa a se desenvolver em direção à tarefa padrão e acordada. Considere também treinamento e desenvolvimento relacionado ao desenvolvimento de pessoa inteira fora das habilidades de trabalho. Isso pode ser um hobby ou Um talento que a pessoa quer desenvolver. O desenvolvimento de toda a pessoa desse modo trará benefícios para o seu papel e aumentará a motivação e a lealdade. Os melhores empregadores entendem o valor de ajudar a pessoa a se desenvolver. Tenha cuidado para evitar comprometer-se As despesas de treinamento antes da aprovação, permissão ou disponibilidade adequadas foram confirmadas - caso necessário, discuta os prováveis requisitos de treinamento com t Ele autoridade relevante antes da avaliação para verificar. Aumentar falsas esperanças não é útil para o processo. Convide outros pontos ou perguntas - certifique-se de capturar quaisquer outras preocupações. Feche positivamente - Agradeça ao avaliado por sua contribuição para a reunião e seus esforços ao longo do ano, e compromete-se a ajudar de qualquer maneira que puder. Registre pontos principais, ações acordadas e acompanhamento - Acompanhe rapidamente a reunião com todas as cópias e confirmações necessárias e assegure que os documentos sejam arquivados e copiados para os departamentos relevantes (RH e seu próprio gerente de linha normalmente). Guia e processo do modelo de formulário de avaliação de desempenho Este modelo de avaliação de desempenho e guia de processo foi criado para suportar os formulários de avaliação para download disponíveis nesta página, mas o processo e os formulários podem ser adaptados para sua própria situação. Aqui está um formulário de avaliação de desempenho gratuito em formato pdf. E aqui está o mesmo formulário de avaliação de desempenho no formato MSWord. Ambas as versões do formulário de avaliação foram revisadas em agosto de 2006. Esses formulários gratuitos são baseados no modelo e processo abaixo, que também atuam como instruções e diretrizes para o formulário. A estrutura é formal, mas o processo e o conteúdo não precisam ser restringidos por problemas de trabalho e trabalho. Sempre estar à procura de oportunidades para ajudar a pessoa a desenvolver além de suas responsabilidades de trabalho formal. Nem todo mundo está interessado em promoção, e muitas pessoas acham treinamento de habilidades profissionais menos que rezando, mas quase todos têm algo neles que querem prosseguir e desenvolver. Ao avaliar alguém se você pode aproveitar esses desejos e ajudar a outra pessoa a alcançar seus próprios objetivos pessoais, todos ganham. Se a conexão com o trabalho não parece óbvia no início, os benefícios do crescimento pessoal geralmente produzem benefícios dramáticos e positivos para os empregadores e o desempenho no trabalho. Obviamente, uma certa quantidade de treinamento relacionado ao trabalho é necessária para o bom desempenho e progresso do trabalho, mas as maiores vantagens são atribuídas à organização empregadora quando as pessoas crescem como pessoas. Fora de seus conjuntos de habilidades trabalhistas. Na verdade, a maioria dos atributos realmente importantes para o trabalho são distintamente fora das habilidades típicas do trabalho: fatores relacionados à maturidade emocional, auto-estima, relacionamentos, autoconsciência, compreensão dos outros, compromisso, entusiasmo, resolutade, etc. geralmente são desenvolvidos muito Mais efetivamente nas pessoas quando eles seguem seus próprios caminhos e cumprem seus próprios desejos naturais, em vez de cursos intermináveis (e para muitas pessoas sem sentido). Então seja imaginativo e criativo. Use o modelo e processe como uma estrutura para o processo de avaliação, mas não restrinja as áreas de desenvolvimento pessoal para aqueles apenas relacionados ao trabalho e padrões de trabalho e objetivos organizacionais. Seja liderado pelas pessoas sobre o que eles amam e desfrutam, e o que eles querem desenvolver e experimentar em suas vidas. E então procure maneiras de ajudá-los a alcançar essas coisas. Esta é a verdadeira maneira de desenvolver pessoas. Modelos de formulário de avaliação de desempenho. Recorde que esta é apenas uma estrutura para o processo - o conteúdo e a direção do desenvolvimento pessoal são tão flexíveis quanto a sua organização permite ou podem ser persuadidos a permitir. Use sua imaginação para desenvolver as pessoas da maneira que quiserem, e não apenas a forma como a organização pensa que precisa ser pessoal. Um documento de avaliação de amostra gratuito neste formato está disponível neste site em versões MSWord ou pdf (acrobat): Obviamente, a primeira parte de um documento formal como esse precisa conter dados de identificação essenciais: organização, divisão e ano de departamento ou posição de nome coberta pelo período Localidades baseadas em detalhes do contato (por exemplo, e-mail) meses na posição atual duração do serviço NB É ilegal (Reino Unido e geralmente na Europa) discriminar qualquer pessoa em razão da idade. Como tal, embora não seja ilegal, a inclusão das seções de idade e data de nascimento nos formulários de avaliação não é recomendada (juntamente com toda a outra documentação utilizada na avaliação de pessoas). Veja as informações da Diversidade da idade para obter mais detalhes. Parte A (a ser preenchida pelo avaliador antes da entrevista e enviada ao avaliador x dias antes da avaliação) A1 Indique seu entendimento sobre suas funções e responsabilidades. A2 Pontos de discussão: (não exaustivo ou definitivo - para mais idéias olhar para as perguntas de entrevistas) O ano passado foi bom demais ou de outra forma para você e por que, o que você considera ser suas conquistas mais importantes do ano passado. O que você gosta? E não gosta de trabalhar para esta organização Quais os elementos do seu trabalho que você achou mais difícil Que elementos do seu trabalho mais lhe interessam, e menos O que você considera ser suas tarefas mais importantes no próximo ano? Que medidas poderiam ser tomadas para melhorar Seu desempenho em sua posição atual por você e seu chefe. Que tipo de trabalho ou trabalho você gostaria de fazer nos próximos anos? Que tipo de experiência de treinamento o beneficiaria no próximo ano. Amplie essa questão para incluir o desenvolvimento de pessoa inteira além do trabalho Habilidades - por exemplo: o que você tem uma paixão pessoal por isso podemos ajudá-lo a prosseguir (é um fato que, quando a pessoa desenvolve interesses, talentos e experiências que eles realmente Ama e desfrute - mesmo que a área pareça completamente sem relação com o trabalho -, então a pessoa se torna mais valiosa, madura e motivada no trabalho, porque eles cresceram como uma pessoa. Dentro do motivo, os empregadores podem e devem ajudar as pessoas a se desenvolver de qualquer maneira que desejem e, muitas vezes, até o desenvolvimento ou as experiências mais desconectados possuem aprendizado muito valioso que são diretamente transferíveis e utilizáveis no trabalho - tudo o que é preciso é um pouco de imaginação.) A3 Liste os objetivos que você estabeleceu para alcançar nos últimos 12 meses (ou o período coberto por esta avaliação) com as medidas ou padrões acordados - contra cada comentário sobre a realização ou de outra forma, com os motivos, quando apropriado. Score the performance against each objective (1-3 poor, 4-6 satisfactory, 7-9 good, 10 excellent): A4 Score your own capability or knowledge in the following areas in terms of your current role requirements (1-3 poor, 4-6 satisfactory, 7-9 good, 10 excellent). If appropriate bring evidence with you to the appraisal to support your assessment. ( This list is not exhaustive or definitive - the list should reflect the requirements of the job and the career path. ) See the skills and behaviours assessment tools for other aspects to include in this list. Other roles in other industries, for example technical, engineering, healthcare, legal, finance, leisure, transport, construction, etc, will require different skill sets. These are examples of a typical commercial or management skill set. commercial judgement producttechnical knowledge time management planning, budgeting and forecasting reporting and administration communication skills delegation skills ITequipmentmachinery skills meeting expectations, deadlines and commitments creativity problem-solving and decision-making team-working and developinghelping others energy, determination and work-rate steadiness under pressure leadership and integrity adaptability, flexibility, and mobility personal appearance and image appreciation and application of social responsibility, sustainability, and ethical considerations A5 In light of your current capabilities, your performance against past objectives, and your future personal growth andor job aspirations, what activities and tasks would you like to focus on during the next year. Include in this any whole-person non-work-related development that the person feels would help them to grow and become more fulfilled as a person. Part B (to be completed during the appraisal by the appraiser - where appropriate and safe to do so, certain items can completed by the appraiser before the appraisal, and then discussed and validated or amended in discussion with the appraisee during the appraisal.) name of appraiser: time managing appraisee: B1 Describe the purpose of the appraisees job. Discuss and compare with self-appraisal entry in A1. Clarify job purpose and priorities where necessary. B2 Review discussion points in A2, and note the points of interest and action . B3 List the objectives that the appraisee set out to achieve in the past 12 months (or the period covered by this appraisal - typically these objectives will have been carried forward from the previous appraisal record) with the measures or standards agreed - against each comment on achievement or otherwise, with reasons where appropriate. Score the performance against each objective (1-3 poor, 4-6 satisfactory, 7-9 good, 10 excellent). Compare with the self-appraisal in B3. Discuss and note points of interest and action, particularly training and development needs and wishes. B4 Score the appraisees capability or knowledge in the following areas in terms of their current (and if known, next) role requirements (1-3 poor, 4-6 satisfactory, 7-9 good, 10 excellent). NB This competencies list is not exhaustive or definitive - the list should reflect the requirements of the job and the career path. See also the skills and behaviours assessment tools for other aspects to include in this list. Other roles in other industries, for example technical, engineering, healthcare, legal, finance, leisure, transport, construction, etc, will require different skill sets. These are examples of a typical commercial or management skill set. Compare with the self-appraisal in B4. Discuss and note points of interest and action, particularly training and development needs and wishes. commercial judgement producttechnical knowledge time management planning, budgeting and forecasting reporting and administration communication skills delegation skills ITequipmentmachinery skills meeting expectations, deadlines and commitments creativity problem-solving and decision-making team-working and developinghelping others energy, determination and work-rate steadiness under pressure leadership and integrity adaptability, flexibility, and mobility personal appearance and image appreciation and application of social responsibility, sustainability, and ethical considerations B5 Discuss and agree the appraisees career direction options and wishes, and readiness for promotion, and compare with and discuss the self-appraisal entry in A5. Some people do not wish for promotion, but everyone is capable of, and generally benefits from, personal development - development and growth should be available to all, not just the ambitious. Again consider whole-person development outside of obvious work-related training. B6 Discuss and agree the skills, capabilities and experience required for competence in current role, and if appropriate for readiness to progress to the next role or roles. It is usually helpful to refer to the skill-set or similar to that shown in AB4, in order to accurately identify all development areas, whether for competence at current level or readiness to progress to next job leveltype. Consider the connections between a persons natural talents, personal interests, passions, etc. to their work roles and their work aspirations. There are often huge overlaps between whole-person development outcomes (which might not obviously relate to work) and the persons job. A person who becomes better at anything outside of their work almost always becomes better at their work too. The big difference of course is that people want to pursue their own personal passions and interests, whereas many are not so keen to attend job skills training courses that to them are far less stimulating. Seek to help the person to grow in whatever direction they want, not just to identify relevant work skills training. B7 Discuss and agree the specific objectives that will enable the appraisee to reach competence and to meet required performance in current job. These must adhere to the SMARTER rules - specific, measurable, agreed, realistic, time-bound, enjoyable, recorded. B8 Discuss and agree the specific objectives that will enable the appraisee to move towards, or achieve readiness for, the next job leveltype, or if no particular next role is identified or sought, to achieve the desired personal growth or experience. Must also adhere to SMARTER rules. B9 Discuss and agree as far as is possible (given budgetary, availability and authorisation considerations) the training and development support to be given to help the appraisee meet the agree objectives. NB Appraisers should note that personal development and support must be offered to all employees, not just the ambitious. Job-skills training isnt restricted to sending someone on an external course - it includes internal courses, coaching, mentoring (mentoring someone else and well as being mentored), secondment to another role (eg, deputising for someone while they are away on holiday), shadowing, distance-learning, reading books, watching videos, attending meetings and workshops, workbooks, manuals and guides, researching, giving presentations anything relevant and helpful that will help the person develop towards the standards and aims, and as a person. Training and development should not be restricted to job-skills. Discuss ways to help the person achieve whatever personal development and experiences that they feel passionate about, even if initially there seems no relationship or benefit to the work and the job because almost certainly there will be: often in the skills themselves, and if not, then almost always in the increased wisdom and maturity that comes from any sort of personal growth. Avoid giving commitment to an appraisee for any training expenditure before suitable approval, permission or availability has been confirmed - discuss likely training and development requirements with the relevant authority before the appraisal to check on policies and options and approvals. Raising false hopes is not helpful to the appraisal process. B10 Any other issues (its important to offer the opportunity to the appraisee to raise any other points, even if they need to be discussed at another meeting, outside of the appraisal process, which would generally be the case.) Signed and dated appraiser and appraisee: (Finally its advisable to show instructions as to the distribution of copies of the completed form, a reminder of its confidential nature, and a statement as to the individuals rights under the data protection laws applicable.) tools for appraisals, assessments and individualgroup training needs analysis The following are few examples of tools and materials that relate closely to the appraisals process, and particularly for identifying and prioritising individual and collective group training needs, all of which is commonly referred to Training Needs Analysis, or TNA. Modern integrated computerised HRtraining management systems will offer more sophisticated functionality than these simple tools, however these templates and traning needs analysis (TNA) spreadsheets can be useful for basic requirements, and also for specifying and evolving more modern complex learning and development management systems. Bear in mind that these assessments and TNA tools are concerned principally with conventional work skills and attributes, and how to identify and prioritise group development needs. You should consider separately how best develop unique personal potential in every person, since a persons unique personal potential is usually quite different to the skills implied or required by their job role. See the Fantasticat concept for ideas about nurturing and encouraging development of unique personal potential. Various other templates and tools for learning and development which can be used alongside appraisals processes are available from the free resources section. The resources below are available as in different file formats including PDFs, MSWord or Excel working tools. how to use skillsbehaviours assessments and training needs analysis tools The skillbehaviours individual assessments and training needs analysis tools (available in pdf and working file MSExcel versions above and from the free resources section ) are simple, effective and flexible tools for assessing individual training needs and for group training needs analysis. Adapt them to suit your purposes, which can extend to specifying and evolving more complex learning and development management systems. While the word training is used widely on this webpage (mainly because many people search for and recognise the word training), try to use the words learning and development when structuring your own processes and adapting these tools. The words Learning and Development capture the spirit of growing people from the inside out, rather than the traditional approach of putting skills in through prescriptive training methods, which are less likely to enthuse and motivate people than self-driven learning and development. The Training Needs Analysis (TNA) spreadsheet is now available in three different variations, based on three different individual skillbehaviour assessments for the roles: The tools, available above. offer a simple, free and very powerful way to identify, assess, analyse, prioritise and plan training needs, for individuals, small teams, small companies, and very large organisations. You can use the tools in the present format or adapt them to suit your situation. Obviously ensure that the skillbehaviours descriptions are consistent throughout the individual assessment tool and the Training Needs Analysis tool. It is entirely possible to include a variety of skill-sets on a single TNA spreadsheet. You can use whatever scoring system suits you and your situation, although number scoring (rather than words or letters) is necessary for spreadsheet analysis . A 1-4 scoring system generally works well, since it gives less opportunity for middling, non-committal answers. Primarily you need to know simply whether each capability is adequate for the role or not . Ensure you identify clear definitions for the scoring, particularly if comparing or analysing different peoples scores, where consistency of measurement is important, eg: 1 little or no competence 2 some competence, but below level required for role 3 competence at required level for role 4 competence exceeds level required for role 1 never meets standard 2 sometimes meets standard 3 often meets standard 4 always meets standardFor self-use: The skillsbehaviour set assessments require some interpretation and ideally discussion with a trusted friend, colleague or boss to establish the 2nd view validation. As well as encouraging self-awareness development and simply thinking about ones own feelings and aptitudes, the assessment and reflection are an interesting and viable basis for assessingdiscussingreviewing personal development and career focus. When the scoring is completed you can prioritise your development needs (essential skills with the lowest scores). For use with others as development tool: The skillbehaviour assessment is an effective tool for recruitment, appraisals and ongoing development and training. It can be adapted for different roles, and if used with existing staff ideally the person performing the role should have some input as to the skill and behavioural criteria listed, and the importance (essential or desirable) for each characteristic in the role. Working with a group to adapt the skill-set criteria according to the peoples jobs makes an interesting workshop and team building session: involving people in developing the system creates a sense of ownership and commitment to using the assessment method itself. The skill-setbehavioural tests can be used in conjunction with the Training Needs Analysis tool available from the website as a working MSExcel spreadsheet file. Assessment can be carried out formally one-to-one as part of an appraisal or review meeting, referring to evidence if appropriate, or informally in a workshop situation as a group exercise (assessment in pairs, with partners helping to establish the 2nd view validation for each other). Whether informally or formally assessed, the results for a group can be transferred to the corresponding Training Needs Analysis tool, to identify team or group training priorities. Training priorities are the essential skills with the lowest average scores. Informal assessments in a workshop situation also enable an immediate straw poll analysis of group training needs, and as such provide an excellent method for quickly identifying and agreeing training and development needs for a group. tips for using skillset and TNA tools The skillset tools and related TNA (Training Needs Analysis) spreadsheet tools on this website provide quick easy adaptable templates for explaining, identifying and planning group training needs. The skillset and TNA tools obviously measure the criteria that are detailed within the tools. Adapt them as required. The instruments are broad indicators of training and development needs, based mainly on subjective views, and in this respect are not as sophisticated as more scientific and complex TNA systems. You can adapt the criteria (skillsbehaviours elements) within the skillset and TNA tools according to what you believe are importantrelevant for your role(s). So if the tool does not cover what you need to measure then adapt it by changing the criteria (the skillattributesbehavioural elements). Importantly you can involve the group in doing this . and in appreciating the components and standards of each element. Generally assessments of all sorts work better when those being assessed feel involved, in control, fully informed and empowered - rather than allowing a feeling of being excluded and covertly or secretly measured, which arises commonly in the way that many work-related assessments are introduced and managed. The 360 degree feedback tool enables better objective measurement than the Skillset tool, but entails significantly more set up and administration. While I have no documented evidence or statistical data for the Skillset tools use and effectiveness, in my own experience I have always found it helpful in initially developing understanding of the different managementrole aspects also for developing understanding of individual self-awareness of strengths and weaknesses, and to provide the leader with an overview of individual and group needs. The skillset tool is especially useful for group training needs analysis methods when used in conjunction with the TNA spreadsheet, different versions of which are available and explained in the tools for appraisals, assessments and TNA section. These are quick broad flexible indicators, not a scientifically validated or very detailed systems for example they does not break down elements into smaller sub-elements of competencies. While being quick and flexible, a weakness of the tools is the reliance on subjective opinion, and the looseness with which the criteria can be interpreted, both of which can be addressed in the way that you present and use and develop the tools. tips on scoring systems for skills audits, appraisals and training needs analysis Scoring and measuring system suitability is critical, especially if you are making big decisions on the outcomes, which require clear score definitions and implications (explain to participants the judgementsactions which will stem from the scoring). Generally a score range of 1-3 is too narrow. Not only because life isnt that simple, but mainly because the mid-way 2 option encourages fence-sitting which inhibits clarity of individual and overall results (as any odd number score range tends to do). 1-3 or 1-5 virtually ensures you end up with a cloudy result because so many answers are in the middle. If you need to change from a 3 or 5 point system, this objective-scientific angle might provide you with the best lever to do so. 1-4 is much better because people have to decide whether the ability is to standard or not - theres not an automatic average or mid-way for the dont knows. If you have to stick with 1-3 then ensure the meanings are such as to ensure black or white answers. Grey answers at number 2 in a 1-3 scale, e. g. average, medium, satisfactory, etc. arent really any help. Nor are the typical definitions found at number three in a 1-5 scale. A way of making a 1-3 scale acceptable is: Here the 1-3 is effectively turned into a 1-2 (yesno or isisnt) scoring system (whereby 1 below standard 2 amp 3 above standard) which at least enables a clear decision, albeit just yes or no, which in actual fact is all thats necessary for many TNAs. Tight scales are fine - in fact in some ways easier - for a group training needs analysis, but are not good for individual skills audits or training needs analysis, where the question of degree is more important for individual task direction and development planning, and to enable more reliable comparison between individuals. The accuracy and reliability of any scoring system increases with full descriptiondefinitions, and better still with examples for each score band. This gives everyone the same objective-scientific reference points, and reduces subjectivity. 360 degree feedback and 360 appraisals tips and template examples 360 degree appraisals are a powerful developmental method and quite different to traditional manager-subordinate appraisals (which fulfil different purposes). As such a 360 degree process does not replace the traditional one-to-one process - it augments it, and can be used as a stand-alone development method. 360 degree appraisals involve the appraisee receiving feedback from people (named or anonymous) whose views are considered helpful and relevant. The feedback is typically provided on a form showing job skillsabilitiesattitudinalbehavioural criteria and some sort of scoring or value judgement system. The appraisee should also assess themselves using the same feedback instrument or form. 360 degree respondents can be the appraisees peers, up-line managersexecs, subordinate staff, team members, other staff, customers, suppliers - anyone who comes into contact with the appraisee and has opinionsviewsreactions of and to the appraisee. Numerous systems and providers are available - I wouldnt recommend any in particular because my view about this process is that you should develop a process and materials for your own situation, preferably involving the appraisees in this, which like all participative approaches, often works well. You can develop your own 360 degree feedback system by running a half-day or full day workshop (depending on extent and complexity of the required process) involving the appraisees or a sample group, during which process and materials can be created and provisionally drafted. The participative workshop approach as ever will give you something thats wholly appropriate and owned instead of something off-the-shelf or adapted, which would be arbitrary, mostly inappropriate and impracticable (in terms of criteria and process), and not invented here, ie. imposed rather than owned. I would recommend against restricting the 360 feedback to peers and managers only - its a waste of the potential of the 360 degree appraisal method. To use the feedback process for its fullest 360 degree benefit involve customers (in the broadest sense - could be patients, students, users, depending on the organization), staff, suppliers, inspectors, contractors, and others for whom good working relationships and understanding with the appraisee affect overall job performance, quality, service, etc. Ensure respondents are aware of equality and discrimination issues, notably the Age Discrimination legislation and implications which might be new to some people. Comments such as you cant teach an old dog new tricks, or not old enough to command respect are ageist, discriminatory, unlawful, and will create a liability for the originator and the employer. Developing 360 degree appraisals systems process make ideal subjects for a workshops. which in itself contains some very helpful developmental benefits and experience for all involved. If youre not able to get everyone together for a workshop you should solicit input and ideas - particularly about appraisal criteria and respondents and anonymity - then draft out process and materials - then issue for approval, then pilot, review, adapt and then implement. Adapt, improve and develop on an ongoing basis. It is my view that no aspects of 360 feedback should ever be mandatory for any appraisee or respondent. Given more than three or four similar role-types being appraised its not sensible to produce individually tailored criteria, in which case when it comes to the respondents completing the feedback not all the criteria will be applicable for all respondents, nor for all appraisees either. By the same when designing the feedback instruments (whether hard-copy documents or online materials), its useful to allow space for several other aspects that the appraisee might wish to add to the standard criteria, and space for respondents to add other comments. Open honest feedback can touch sensitivities, so be sure that appraisees understand and agree to the criteria, respondents (by type, if not named) and process. Ensure suitable and sensitive counselling is provided as part of the informing of feedback results. If 360 degree feedback results are to be analysed collectively to indicate the overalltotal situation (ie. to assist in determining organizational training and development needs for instance), think carefully about the feedback form scoring system and particularly its suitability for input to some sort of analysis tool, which could be a spreadsheet, and therefore numerically based requiring numerical scores, rather than words, (words of course are more difficult to count and measure, and while words and description assessment enables more subtlety, they also allow more room for misunderstanding and misinterpretation). For guidance have a look at the skills and behavioural assessment tool - its not a 360 degree tool, but is an example of the basis of one, and some of the skills elements that can be included in a 360 degree appraisals form. Similarly the training needs analysis tool is an example of a collective or organizational measurement tool, based on the input of a number of individual feedback assessments. This tool can easily be adapted to analyse a number of 360 degree responses. See the 360 degree appraisal document, available in MSWord or Excel formats: introduction of 360 degree appraisals Here is a simple guide for introducing 360 degree appraisals into an organization (and any other management system for that matter): Consider and decide what you need the 360 degree system to achieve. What must it be How must it work What difference must it make Choosedesign a system (or system provider), ie. research and investigate your options (other local or same-sector companies using 360 already are a helpful reference point, or your trade association HR group, or a specialist HR advisory body such as CIPD in the UK if you are a member). Check the legal and contractual issues for your situation - privacy, individual choice, acceptable practices and rules, training, data protection, individual rights, adoption guide, etc. (360 degree systems are now well-developed and established. Best practice and good reference case-studies are more widely available than in the early years of 360 feedback development.) When youve decided on a system, pilot it with a few people to make sure it does what you expect. (Its best to establish some simple parameters or KPIs by which you can make this assessment, rather than basing success on instinct or subjective views.) When satisfied with the system, launch it via a seminar or workshop, preferably including role-plays andor practical demonstration. Support the implementation with ongoing training, (include an overview in your induction training as well), a written process guidebooklet, and also publish process and standards on your intranet if you have one. Establish review and monitoring responsibility. Ensure any 360 degree appraisal system system is introduced and applied from top down . not bottom up, so everyone can see that the CEO is happy to undertake what heshe expects all the other staff to do. As with anything else, if the CEO and board agrees to undertake it first, the system will have much stronger take-up and credibility. If the plan for 360 feedback introduction is likely to be seen as another instrument of executive domination then re-think your plans. 360 degree appraisal form design - template guidelines Job descriptions are also a useful starting point for (but by no means the full extent of) establishing feedback criteria, as are customerstaff survey findings in which expectationsneedspriorities of appraisee performance are indicated or implied. A 360 degree appraisal template typically contains these column headings or fields, also shown in the template example below: Key skillcapability type (eg communications, planning, reporting, creativity and problem solving, etc - whatever the relevant key skills and capabilities are for the role in question). Skill componentelement (eg active listening and understanding within a communications key skill, or generates ideasoptions within a creativityproblem solving key skill). The number of elements per key skill varies - for some key skills there could be just one element for others there could be five or six, which Id recommend be the maximum. Break down the key skill if there are more than six elements - big lists and groups are less easy to work with. question number (purely for reference and ease of analysis) specific feedback question (relating to skill component, eg does the person take care to listen and understand properly when youothers are speaking to himher for the active listening skill) tick-box or grade box (ideally a, b,c, d or excellent, good, not good, poor, or rate out of 5 or 10 - N. B. clarification and definitions of ratings system to participants and respondents is crucial, especially if analysing or comparing results within a group, when obviously consistency of interpretation of scoring is important) 360 degree feedback form template example A typical 360 degree feedback form template would look like this. This template allows a mixture of key skills comprising one, two, three, four, and up to six elements. The number of elements per key skillcapability would vary of course, so if necessary adjust the size of the boxes in the first column accordingly to accommodate more or less elements. See the notes directly above for more explanation about the purpose of each column and heading, and the feedback scoring method. Feedback Form headings and instructions: appraisee name, date, feedback respondent name, position (if applicable) plus local instructions and guidelines for completion, etc. key skillcapability area A working file based on this format is available in MSWord and Excel versions: You can see from this that the process of designing the feedback document (essentially a questionnaire) is to build it from the roles key skill areas, break down these into elements, and measure each via carefully worded questions, which the respondents answer and thereby grade the performance - ie. give feedback - in respect of the person in question. The question as to anonymity of respondents is up to you. A grown-up organization with grown-up people should be able to cope with, and derive more benefit from, operating the process transparently - but you need to decide this. Some people are happier giving feedback anonymously. And some people are not able to deal particularly well with criticism from a named person. For more information and guidance about handling and explaining this particular aspect refer to the Johari Window model - its a powerful and helpful concept to use alongside the 360 degree feedbackappraisal process. As mentioned above, workshops are a good way to devise these questionnaires, especially the questions to assess each skill or behavioural element. Analysis of group results is much easier if you use a numerical rating system. The sample free training needs analysis spreadsheet tool can easily be adapted for analysis of 360 degree feedback results, which can then feed into the analysis of training needs. The same training needs analysis tool is also available in pdf format. appraisals timing with pay reviews, performance awards, and training planning Some people advocate separating appraisals from pay review, however this does not make sense in organizations which require staff to be focused on their contribution to organizational performance, especially where there are clear accountabilities and measures (which in my view should apply in all organizations). Organizations rightly or wrongly are geared to annual performance, and the achievement of a trading plan. This cascades to departments, teams and individuals, so it makes sense to assess people over a time period that fits with what the organization is working to. Put another way, its not easy to appraise someone on their years performance half way through the year. Transparency and accountability are prerequisites for proper assessment and appraisals. Arguably best practice is to schedule appraisals close to trading year-end, when year-end results and full year performance - for individuals and departments and organizations - can reliably be predicted. By holding appraisals at this time, and staff knowing that appraisals are focused on this trading period, peoples thoughts and efforts can be concentrated on their contribution towards the organizations annual trading plan, which is a main appraisals driver and output (as well as individual development of course). Holding appraisals after year-end means that people start the year without formal agreed objectives, and also creates bigger delays for financial and payroll departments in their task to process pay awards and adjustments. Departmental, team and individual objectives provide the context for the appraisal, linking clearly to performance bonus and performance-based pay awards, the rationale for which needs to be transparent and published prior to the start of the year to which they relate, for the full benefit and effect on staff effort to be realised. Pay review would also coincide with the trading year, which makes sense from the planning and budgeting perspective. The business is in a position to know by the close of the final quarter what the overall pay review position is because the rationale has already been (it jolly well should have been) established and year-end financials can be predicted. Moreover the next years trading plan (at least in outline) is established, which gives another useful context for appraising people, especially those (most staff hopefully) who have contributed to the planning process (ie, committed as to what they can do for the coming year, targets, budgets, staffing levels, priorities, objectives, etc). The appraising managers can therefore go into appraisals fully briefed and prepared to discuss and explain the organizations overview results and financials to the appraisees. And the appraisees can see results and think in terms of their full year performance and contribution to corporate results, plus what they plan for next year, which provides the basis of the aims and objectives to be reviewed through the coming year and at the next years appraisal. other guidelines for organizational appraisals planning Other than for directors, complex or difficult appraisals, appraisal meetings should not be 3 hour marathon sessions - this daft situation happens when boss and subordinate never sit down together one-to-one other than for the annual appraisal. If you only talk properly with someone once a year no wonder it takes all afternoon. Boss and subordinate should ideally sit down one-to-one monthly (or at worse, quarterly, for the more mature, self-sufficient people), to review activity, ideas, performance, progress, etc. which makes the annual appraisal really easy when it comes around, and manageable in an hour or 90 minutes maximum. Use of a good appraisal form including self-assessment elements is essential for well organised appraisals. See the free templates which are ready to use or adapt for your own situations and job roles: Ensure that appraisers and appraisees understand that they must prepare in advance or youre looking at 3 hour marathons again. Training for appraisers and appraisees on how to use the appraisals process properly is very helpful obviously, especially taking a more modern view of what makes people effective and valuable to employers, and how to encourage this development, which relates to developing the whole person . in the direction they want to go, not just job skills, as explained earlier in this section. pay reviews and awards If you want to be regarded as a caring and ethical organization, its also helpful for the organization (board) to agree a basic across-the-board inflationary salary increase close to year end and announce this - everyone gets this. This can be based on a collection of factors, decided by the board, typically: inflation, the organizations financial position, demographics and competitor market forces on salary levels. Individuals can then receive an additional increase on top of this according to criteria agreed before the start of the year (at their last appraisal) based on performance, achievement of targets, job-grade advancement, qualifications attained, training aims achieved, and any other performance levers that it is sensible, fair and practicable to incentivise. From 1st October 2006 (UK and Europe) it is unlawful for pay and benefits to be linked to a persons age, aside from statutory mechanisms such as minimum wage levels. See the Age Diversity information. The rationale for these individual awards must be established and budgeted for by the board, circulated, and explained to all staff via managers. Whilst not always easy or practicable to design and implement, arguably the best collective annual pay increase mechanism is one that effectively rewards everyone directly and transparently for corporate performance, ie, profit share in spirit, based on the whole organization and a business unitdepartment to which they relate, plus an individual performance-linked award based on the sort of levers mentioned above. Its about people believing that they are all part of the group effort, pulling together, and all enjoying a share of the success. Profit share deals just for directors are rightly regarded by most staff as elitist, exclusive, and divisive. If you want your people to give you 100, include them in as many reward schemes as you can. appraisals and training planning Where appraisals coincide with year-end, training department must not rely exclusively on appraisals data for training planning (the data arrives too late to be used for training planning for the next year quarter 1 and probably quarter 2). Training planning must work from data (based on audits, analyses, manager inputs, questionnaires, market and legislative drivers, etc) gatheredreceived earlier during the year. Training planning by its nature is a rolling activity and thought needs to be given to how best to manage the data-gathering and analysis (including the vital details from staff appraisals), training planning activity, and integrating the costs and budgeting within the corporate trading planning process. probationary review elements in appraisals A new employee is often subject to a probationary period - normally three months although probationary periods vary from a few weeks to a year. Probation must have a strong link to induction training. Probationers need to be supported properly or the chances of the new employee struggling or failing will increase. The nature and process of probationary reviews depend on local methods and policies, however the elements of the review process (and any documentation or system used) will commonly be: name position department etc. dates - commencement and review basis of review - clear explanation of what constitutes a successful outcome, linked to consequences of success and failure, according to probationary policies agreed activities and aims for probationary period clear and transparent quantifiable measures for each aimactivity - for acceptable probationary review, and for ultimate job performance standard if different (aims must be SMART - specific, measurable, agreed, realistic, time-bound - aims and activities should logically reflect and represent the core skills, knowledge, behaviour an learning necessary for the probationers job function) agreed support, training and resources for aimsactivities names and contact details for mentors, trainers, helpers for each activity self-assessment secti on for each aimactivity trainersupervisor assessment of each aimactivity probationary review comments and agreed future actions, per aimactivity overall review summary, comment and agree statusactions signatures and dates of reviewer and probationer See the SMART task delegation review sheet. which is helpful for agreeing, recording and measuring aims. See also the general competencies skill set assessment form. and other examples of individual assessment tools. which can also help in the probationary review process. The Multiple Intelligences concept and test and VAK Learning Styles concept and test are extremely useful tools for appraisals, before or after, to help people understand their natural potential and strengths and to help managers understand this about their people too. There are a lot of people out there who are in jobs which dont allow them to use and develop their greatest strengths so the more we can help employees to understand their own special potential, and find roles that really fit well, the happier we shall all be. You might also want to look at the Fantasticat concept too - its mainly for children, but sometimes it helps to return to where we started when and if things go off track. Understanding what we are fantastic at is at the very heart of being happy and achieving great things in our work, and this applies whether you are thinking about this for yourself, or helping others to do the same. It is worth re-emphasising the implications of the UK (consistent with Europe) Equality Regulations 2010, which make it unlawful to discriminate against anyone on the grounds of age, (in addition of course to race, religion, gender, disability, etc). New or recent legislation always creates a vulnerability for trainers and managers, and Age Discrimination particularly has several implications for performance appraisals, documents used, and the training of people who conduct staff appraisals. See the Age Diversity information. Understand about equality law also if you are being appraised. It affects very many people and situuations. tips on completing your own self-assessment appraisal form, and preparing for your appraisal Be as truthful as you can without exposing yourself unnecessarily. Obviously if your company andor boss does not have a positive and fair approach be careful not to create vulnerabilities for yourself. Always be positive, never negative - dont complain, dont point out problems, avoid making personal attacks on anyone or their abilities. If there are problems express them as opportunities to develop or improve, an if possible suggest or recommend how these improvements can be made. Ask for help and training and coaching and development in areas that you believe will improve your productivity and value to the organization. Look for ways to relate personal growth and development of your own passions and interests outside of work, to your work, and the benefits this sort of development will bring to your employer. Think about your hobbies and your natural strengths - they will almost certainly entail using many attributes that will be helpful for your employer - perhaps beyond the role that you find yourself in currently. If your employer is unaware of your talents and potential make sure you tell your manager, and if your employer fails to understand the benefits of helping you to follow your unique personal potential (which each of us has) then maybe think about finding an employer who places a higher value on their people. Use the list or skill categories on the appraisal form to assess your capabilities and behaviours one by one - be specific, objective and be able to reference examples and evidence. This is an important area for the appraisal meeting itself so think about it and if necessary ask others for feedback to help you gather examples and form a reliable view of your competence in each category listed. If the appraisal for does not have a list of skills and behaviours create your own (use your job description for a basis). Assess your performance for the appraisal period (normally the past year) in each of your areas of responsibility if there are no specific responsibilities or objectives brought forward from your previous appraisal or on-going meetings with your manager again use your job description as a basis for assessing your performance, competence and achievements. Identify objectives for yourself for the next year. These should be related to your current job responsibilities and your intended personal development, and be a mixture of short, medium and long-term aims (ie, days or weeks, months, and a year or more). Attach actions and measurable outputs to these aims and objectives - this is a commitment to change and improve which demonstrates a very responsible and mature attitude. If your aims and actions require training or coaching or other support then state this, but do not assume you have a right to receive it - these things cost money and your manager may not be able to commit to them without seeking higher approval. Think about and state your longer-term aspirations - qualifications and learning, career development, and your personal life fulfilment issues too - they are increasingly relevant to your work, and also to your value as an employee. Seek responsibility, work, and tasks within and beyond your normal role. Extra work and responsibility, and achieving higher things develop people and increase productivity for and contribution to the organization. Always seek opportunities to help and support others, including your boss. Always look upon reward as an economic result of your productivity. You have no right to reward or increase in reward, and reward is not driven by comparisons with what others receive. Reward, and particularly increase in reward, results from effort and contribution to organizational performance. As such, if you want higher reward, seek first the opportunity to contribute more. See other tools and materials related to appraisals, individual assessments, and learning and development, including: authorshipreferencing
No comments:
Post a Comment